[구글의 아침은 자유가 시작된다] 1부. 인사가 만사다.

구글의 아침은 자유가 시작된다

직원을 등용한다기보다.. 새 사업 파트너와 같이 일 할 수 있는 방법을 나열한 책 같다.

 

무엇이 구글 직원을 미치게 하는가? 매일 좋은 파트너와 함께 일할 수 있기 때문이다.

 

전체적인 맥락은 다음과 같다. 인재 등용을 위해서는 회사가 건강한 문화 있어야  한다. 그리고 인재를 끊임없이 찾으며, 만났을 때 놓치지 않기 위해서 신중에 신중을 더한 시스템을 만들어서 골라 뽑아야 한다. 

또한, 뽑은 직원들에게 권한을 이양하고 성과를 낼 수 있게 복지를 지속적으로 관리 개선해야 한다는 내용이다.

 

정리되었던 내용을 최대한 줄여서 5천 자 미만으로 1부로 올리려 노력했지만, 아직 그만큼의 실력이 부족해 조금 길어서 총 2부로 해서 올립니다. 

 

책에는 풍부한 사례와 자세한 내용들이 포함되어 있다. 

 

 

1장 창업자가 되려면

• “스스로 창업자라 생각하라.”
• “자. 이제부터 창업자처럼 행동하라.”p.56

 

구글이 직원을 같이 일하는 파트너처럼 대하는 모습을 볼 수 있다. 직원 개인에게 최대한의 자유를 부여하고, 회사 공간도 의도적으로 창업자 마인드를 가질 수 있게 하고, 지분을 셰어 하는 등. 직원이 창업자처럼 행동할 수 있도록 환경 설정을 했다.

2장 위대한 문화를 세우려면

• “중요한 과제를 천직으로 알고 일하는 자기 모습을 떠올려보라.”
• “당신이 편안하게 느끼는 수준보다 좀 더 많은 신뢰와 자유와 권한을 직원에게 줘라. 이렇게 하는데도 마음이 불편하지 않다면, 당신은 아직 직원에게 충분히 많이 주지 않는 것이다.” -p.96

 

구글이 위대한 문화를 세우기 위해 규정한 3가지

• 사명
  • 전세계의 정보를 조직해 누구나 쉽게 접근하고 사용할 수 있도록 하는 것
• 투명성
  • 모든 것을 공유하며 직원들이 비밀을 지킬 것을 믿는다.(파트너를 대하듯)
• 목소리 
  • 더욱 정확한 판단과 조직의 효율성을 위해 직원들의 목소리는 중요하다.

3장 인재 채용을 하려면

• “자원이 제한되어 있을 때, 인적자원에 배정된 예산을 교육/훈련보다는 채용에 우선적으로 투자하라.”
• “인재 채용에 오랜 시간을 들이고, 의미 있는 특정한 부분에서 자기보다 더 나은 사람을 선택하며, 해당 팀의 관리지가 자기 팀원을 채용하지 못하도록 함으로써 최고의 인재만 채용하라.”-p.120

 

면접관은 자기와 닮은 지원자에게 끌리게 되어 있다. 효과적인 교육을 설계하는 것은 힘들겠지만, 최고의 인재를 채용하는 것이 평범한 인재를 채용해 최고의 인재로 키우는 것보다 쉽다.

 

채용에 시간을 많이 투자하면 교육/훈련 비용이 그만큼 덜 든다.

 

“채용을 천천히 하라. 지원자들 가운데 오로지 10%만이(그것도 최대로 잡아 10%다.) 장차 최고의 성과를 낼 것이므로, 보다 많은 지원자들이 찾아오도록 유인해야 하고 또 보다 많은 사람을 면접장으로 불러 들어야 한다.”-p.111

 

“자기보다 더 나은 사람을 채용하라.”-p115

 

파트너를 찾는 일이다. 면접관 혼자만의 기준이 아닌, 동료, 상사들 또한 함께 힘을 합쳐서 최고의 인재를 찾아야 한다.

4장 비범한 인재를 찾으려면

• 당신이 찾고 있는 사람을 매우 구체적이고 상세하게 묘사해 최고의 후보자를 추천받아라.
• 인재 채용이 모든 직원의 일상 업무가 되도록 하라.
• 최고의 인재가 관심을 갖도록 하려면 미치광이 짓도 불사해야 하니, 이를 두려워하지 말자.

 

비범한 인재가 찾아오게 하는 것도 중요하지만, 지속적으로 꾸준히 찾아다니는 것도 중요하다고 생각한다. 또한, 회사에 성숙한 어른들로 채우며, 회사나 동료들에게 피해를 주는 직원들을 퇴출하는 것 또한 소홀히 하면 안 된다고 생각한다. 

 

“능력이 없거나 정치적인 사람은 전체 팀에 유독한 영향을 끼치며, 경영진이 이 문제를 해결하기까지는 많은 시간과 노력이 소요된다."-p.132

5장 직원을 채용하려면

• 기준을 높게 정하라.
• 당신만의 지원자를 찾아라.
• 지원자에게 객관적으로 접근하라.
• 지원자가 당신 회사에 입사해야 하는 근거를 제시하라.-p.188

 

회사가 원하는 탁월한 인재가 서류접수나 인터뷰에서 떨어지는 경우도 생길 것이다. 

그런 사태를 막기 위해 인재의 기준을 정하고, 면접관이 할 수 있는 실수들을 미리 방지하며, 계획된 질문들을 하라고 저자는 이야기한다. 

 

면접관의 오류

면접관은 5분 안에 지원자를 판단하려는 성향이 있다. 수그리고 본인의 판단이 옳다 생각하는 확증편향(confirmation bais)도 가지고 있다. 

 

면접 질문의 예

• 당신의 행동이 팀에 긍정적인 영향을 미친 적이 있나요?
  • 초기 목표에 정한 목표는 무엇이었고 이유는 무엇이었습니까? 팀원들의 반응은 어땠나요?
• 목표를 달성하기 위해서 어떻게 팀을 이끌었나요?
  • 어떤 목표를 설정했으며 개인 및 팀의 일원으로서 어떻게 달성했습니까? 당신의 리더십을 개별 팀원들에게 어떻게 적용했습니까? 특정 상황에서 어떤 핵심 비장 도구를 사용했습니까?
• 누군가와 함께 일하면서 특정 사람 때문에 어려웠던 적이 있나요?
  • 어떤 점 때문에 힘이 들었나요? 문제를 해결하기 위해서 어떤 조치를 취했나요? 결과는 어땠습니까? 다른 해결책이 있었을 까요?

정밀한 재용 기준 필요 *질문예

 

 

채용 소양 4가지

1. 종합 인지능력
   • 현실에서 어려운 문제를 어떻게 해결해 왔는지, 현실적이고, 대처능력이 좋은 사람
2. 리더십
   • 우리보다 나라는 단어를 사용하거나, 업무를 수행할 때 어떻게 보다 수행할지 보다, 자기 성취가 우선시되는 사람은 제외시킨다.
3. 구글다움
   • 즐거움을 즐기고, 지적 겸손함, 모호함 속에서 편안함을 느끼고, 자기 인생에서 용기 있거나 흥미로운 어떤 길을 선택해 걸어가고 있음을 느끼는 등등..
4. 역할 관련 지식
   • 해당 업무 관련 지식 파악

    

채용과정

1. “평가는 채용될 직원의 직속 상사가 아니라 채용을 전담하는 직원이 진행한다.”-p.172
2. “이력서를 선별한 뒤에는 원격 면담 과정이 이어진다.”-p.175
3. “장차 부하직원이 될 사람이 면접을 한다.”p.176
4. “지원자가 장차 합류할 수도 있는 집단과 전혀 무관한 ‘다기능 면접관’을 추가한다.”-p.177
5. “지원자에 대한 평가 내용을 기존의 방식과는 근본적으로 다르게 수집한다.”-p.177
6. “채용 여부를 결정할 때 직접적인 이해관계가 없는 사람들에게 검토를 의뢰한다.”-p.179

6장 관리자가 권한을 이양하려면

• 지위나 직책을 나타내는 상징물을 없애라.
• 관리자의 견해가 아니라 자료와 확인된 사실을 바탕으로 의사 결정을 내려라.
• 직원이 자기 업무와 회사의 전반적인 사항을 스스로 결정하게 할 방법을 찾아라.
• 직원에게 많은 것을 기대하라. p.234

 

만일, 사람의 본질이 선하고 믿는 다면, 직원들이 자유롭게 발언할 수 있도록 보장하라. 공들여서 뽑은 인재가 능력을 발휘할 수 있도록 교육하는 관리자나 사수들은 그들이 능력을 백분 사용할 수 있도록 환경설정을 해줘야 한다. 

 

지위를 나타내는 상징물을 없애라

• 관리자가 본인 밑에 둘 직원들을 임의로 채용하지 못하게 하라.
• 다른 사람 승인 없이, 독자적으로 연봉이나 승진 결정을 하지 못 하게 하라. 
• 직함을 없애라.
• 고위 간부든 신참 직원이든 동일한 수준의 복지 혜택을 받게 하라
• 업계 관행에 맞추는 것보다는 차별을 없애는 것이 더 중요하다.

 

훌륭한 관리자를 양성할 지침

• 직원에게 권한을 넘기고 지나칠 정도로 시시콜콜 간섭하지 않는다.
• 직원의 성공과 개인 복지에 관심을 가진다.
• 매우 생상적이며 결과 지향적이다.
• 소통을 잘한다. 즉 정보를 청취하고 공유한다.
• 직원이 경력 개발을 할 수 있도록 돕는다.
• 팀이 나아갈 방향에 대해 명확한 전망과 전략을 가진다.
• 팀과 직원에게 도움이 될 조언을 할 수 있는 직무상의 기술 능력을 가진다.

 

크게 기대하면 크게 얻는다.

어렵고 구체적인 목표가, 모호하고 기대치가 낮은 목표보다 동기부여 효과를 더 많이 발휘할 뿐 아니라 실제로 더 높은 성과를 이끌어낸다. 

7장 성과 관리를 위하여

• 목표를 정확하게 설정하라.
• 동료 평가를 수집하라
• 보정 과정을 마련하고 여기서 등급 판정을 최종적으로 완성하라
• 보상 관련 대화와 성장을 위한 역량 개발 대화를 분리하라. p.276

 

어떠한 성과도 만들어 내지 못 한다면, 실패를 통해 회사가 배울 점도 찾지 못한다면, 과연 그 직원은 우리 회사에 필요한 존재일까라는 생각을 많이 하게 된다. 성과를 내는 직원들에게 성과만큼의 보상을 정확하게 줄 수 있다면 공정한 회사에 대한 직원들의 신뢰도는 높아질 것이다. 

 

“목표를 가지면 그렇지 않을 경우에 비해 훨씬 더 높은 성과를 얻는다는 사실은 학문적인 연구조사를 통해서 도 확인됐다.”-p.245

 

구글은 성과를 관리, 측정, 보상하기 위해서 “어떤 직원의 등급이 다른 직원의 등급보다 종이 한 장 차이로 높다면 딱 그만큼 더 봉급을 받을 수 있도록 하는 공식을 개발했다.”-p.247

구글의 5개 등급의 직원 평가 제도

1. 개선이 필요함 (needs improvement)
2. 기대를 꾸준히 충족시킴 (consistently meets expectations)
3. 기대를 초과함 (exceeds expectations)
4. 기대를 크게 초과함 (strongly exceeds expectations)

 

등급 판정 제도

• 다른 관리자들과 평가 내용을 비교해 모든 직원에 대한 평가를 검토한다.

 

평가할 때 수많은 오류가 최종 결정에 스며들 수 있다. p.259

• 뿔 효과(horns effect)/후광 효과(halo effect): 어떤 사람에 대한 전반적인 인상이 매우 고약하거나 매우 훌륭할 때 여기에 휘둘려 그 사람에 대한 정확한 판단을 하기 힘들어진다.
• 최신 효과(recency bias): 어떤 사람이 최근에 했던 일이 기억에 강하게 남아 그 사람을 있는 그대로 정확하게 평가하지 못한다.
• 근본 속성 오류(fundamental attribution effct): 어떤 사람을 평가할 때 그 사람의 ‘능력’에 지나치게 집중하는 바람에 그 사람의 성과에 영향을 미친 상황이나 맥락을 충분히 고려하지 않는다. 혹은 그 반대의 경우도 마찬가지다.
• 중앙집중 경향(central tendency): 판정을 내리는 사람은 아주 좋은 평점이나 아주 나쁜 평점을 피하려는 경향이 있다.
• 유용성 편향(availability bias): 실제로 타당한 자료보다는 쉽게 동원할 수 있는 정보를 토대로 결정을 내린다. 

 

주의할 점.

부하직원이 성장하길 바란다면 평가와 연봉 인상이나 성과급 지급을 절대 동시간대에 대화해서는 안된다.

 

무언가를 배우고 익혀서 성취할 때 강한 내적 동기부여를 얻는다고 한다. 내적 동기부여는 한 사람이 성장하는 데 있어서 가장 중요한 요소중 하나이다. 직원이 성과를 통해서 성취감을 얻을 수 있도록 독려할 수 있어야 한다고 생각한다.

 

1부를 여기에서 마치며, 남어지는 2부에서 알아보기로 하겠다.