[규칙 없음] 3부 규정과 통제가 없는 조직?

규칙 없음

“직원을 제대로 뽑고 경영진이 확실하게 모범을 보이고 맥락을 충분히 설명하면, 규정이 없어도 회사를 원활하게 운영할 수 있다는 사실을 우리는 확인했다.”-p.118

 

마지막으로 통제를 제거하라. 

휴가 규정을 없애라.

“요즘 같은 정보 시대에 중요한 것은 어떤 성과를 내는가이지, 몇 시간을 근무하는가가 아니다. 넷플릭스처럼 창의성을 중시하는 회사는 직원이라면 특히 그렇다. 나는 직원들이 몇 시간 동안 일하느지에 관해서는 털끝만큼도 관심이 없다.”-p.93

 

솔직한 피드백 문화 조성이 정착했다면 부하들의 바람직하지 못한 행동들을 하나하나 지적할 필요가 없어진다. 공동체 전체가 솔직한 조언을 하고, 기쁘게 받아들이며 고쳐야 할 것은 고치니 조직은 성숙해질 일만 남았을 것이다.

 

인재 밀도가 높아지고, 솔직하게 피드백을 누구에게나 상하로 해줄 수 있고, 서로 잘 받아들이기 시작했다면, 이제 통제를 제거하라. 먼저 휴가 규정을 없애라고 한다. 

 

이를 설정하기 위해서는,

 

첫째로 리더가 먼저 솔선수범을 해야 하는데 그러기 위해서는 무제한 휴가 규정을 즐기고 직원들과 그 경험을 나누어 그들도 휴가를 만끽할 수 있도록 동기를 부여하라.

 

둘째로 팀에 업무 특성에 맞게 휴가를 못 가는 기간이 있다던지, 3주 이상 휴가는 3개월 전에 알려준다던지, 휴가 시기를 자율적으로 정하되 업무에 차질이 생기지 않고, 동료에게 피해를 주지 않게 맥락적으로 시기를 정할 수 있게 해야 한다. 이를 위해 팀 리더들은  규칙적으로 만나 미팅을 하면 문제들을 대처하고 보완할 필요가 있을 것이다.

 

휴가 규정 폐지는 직원이 무제한 휴가를 즐기던 아니면 가지 부가적인 가치를 창출하게 된다. 누군가에 의해 짜이거나 눈치를 보며 휴가를 가는 것이 아니고 자율의사로 선택할 수 있기 때문이다. 이로 인해 직원들의 사기와 주인의식을 높일 수 있고, 창의성과 생산성 또한 자연스럽게 올라간다.

 

“직원들에게 자유를 주면, 회사 일을 자기 일처럼 여기게 되어 더욱더 책임 있게 행동한다.”-p.115

 

 

출장 및 경비를 통제하지 말아

“나는 가뜩이나 할 일이 많은 인재가 이렇게 한심한 규정을 고치는 데 아까운 두뇌를 써가며 시간을 축낸다는 느낌을 받지 않길 원했다. 그런 짓이야말로 혁신적인 직장을 만드는 데 필요한 창조적 기운을 확실시 사그라 트리는 방법이었다.”-p.117

 

혁신적인 성향을 가진 이들은 유연하지 못한 규정과 맞이하는 순간 그 회사를 떠난다. 오직 안정적인 환경을 원하는 직원만 그 회사에 남아 있을 것이다. "결국 바보들이나 일하고 싶어 하는 그런 환경이 된 것이다"

 

규정이나 정책을 면밀하게 만들었다 해도 현실에서 적용하기 힘든 것들이 많아서 결국 지속적으로 수정해 가야 한다. 상세하게 정하면 정할수록 두꺼워지는 규정집. 그 두꺼운 책을 누가 읽고 지키려 할 것인가? 저자 리드는 바보들이나 읽을 것이라 한다. 또한 그 규정을 악용하는 사람도 있을 것이다.

 

넷플릭스의 매니저는 두 가지 방법중 하나 혹, 둘을 조합해 팀원들의 출장 및 경비를 관리한다. 본인이 직접 지출내역을 다달이 받아 관리하거나 회계부에 맡겨 그들이 선별적 전수조사를 하는 방식이다.

 

팀 리더가 직접 관리하는 경우, 직원의 씀씀이가 헤프면 맥락적으로 지출하는 방법을 교육한다.

 

아님 회계부에 맡기게 되면 매년 랜덤으로 경비의 10%를 감사하고 악용한 직원은 가차 없이 해고한다. 그리고 그 내역을 공계적으로 공유해 직원들에게 무책임한 행동의 결과를 알 수 있게 한다.

 

현재 넷플릭스의 출장 및 경비 규정은 이러하다.

 

"넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라"-p.121 이게 다다. 다섯 마디가 전부다.

 

이로 인해 출장 비용이 10% 증가했지만, 10%로 인한 자유가 주는 성과에 비하면 대가가 크지 않다고 그들은 믿는다. 이유인즉, 실무자들에게 허락된 자유로 인해 유연하고 빠른 결정을 내릴 수 있고, 물품 주문이나 구매 청구 관리에 들어가는 자원 낭비 또한 피할 수 있기 때문이다.

 

또한, 회사가 직원이 알아서 잘하리라는 믿음을 전달할 수 있고, 이런 신뢰를 보임으로 직원들의 책임감은 더욱 강해져서 주인의식을 가질 수 있게 된다 믿는다.

 

자유가 주어지면, 상세한 규정이 있을 때보다 더 자제를 한다. 단, 전 챕터에서 이야기한 조건이 먼저 성립이되야 한다. 업무능력이 뛰어난 인재의 밀도가 높아야 하고, 회사 내에 상하관계없이 솔직한 문화가 조성되어 동료에게 회사에게 이익이 되도록 조언을 할 수 있어야 한다.

 

자유에는 책임이 뒤따른다. 현명한 사람이라면, 성숙한 어른이라면, 그 자유를 충분히 만끽할 수 있을 것이다. 

어떤 의사결정도 승인받을 필요가 없다.

"넷플릭스에서는 자신이 내린 결정에 모든 맥락을 공개하는 순간, 기초공사가 끝납니다. 승인은 필요 없어요. 당신에게 달렸죠. 당신의 결정." p.243

 

“일반적으로, 회사의 상사는 직원들의 결정을 승인해 주거나 거부하기 위해 존재한다. 이것이야말로 혁신을 막고 성장을 더디게 하는 가장 확실한 방법이다.”-p.237

 

넷플릭스는  실무자가 제일 나은 결정을 할 거라 믿는다.

 

넷플릭스 원칙

"상사에 비위를 맞추려 들지 말라"

"회사에게 이득이 되게 행동하라." -p.239

 

넷플릭스는 톱다운 방식을 사용하지 않는다. 그들은 분산된 의사결정모델(dispersed decision-making model)을 사용하고 그것이 그들을 빠르게 성장 시키고 혁신을 거듭할 수 있는 원동력이라 믿는다. 단, 분산된 의사결정은 인재 밀도가 높고, 솔직한 문화가 조성이 되어 있는 투명한 조직에서만 효과가 있다.

 

넷플릭스는 새 직원이 들어오면 상사가 새 직원에게 프로젝트에 배팅할 수 있는 칩을 몇 개 확보했다 말해준다. 말인 즉, 자기가 하고 싶은 프로젝트가 있다면 추진해서 결정할 수 있는 결정권이 생긴다는 뜻이다. 몇 백만 달러의 계약도 상사의 결제 없이 프로젝트를 추진하는 담당자  결정 할 수 있다. 이는 직원들에게 주인의식을 가질 수 있게 독려한다.

 

“직원들에게 스스로 목표를 정하고 직접 아이디어를 개발하라고 하면서도, 돈과 자원을 낭비하라는 어리석은 결정을 사전에 방지하는 것이 상사의 할 일이라고 생각하는 사람이 많다. 혹시 당신이 그런 상사라면 ‘상사의 비위를 맞추려고 들지 말라'라는 리드의 만트라에 말도 안 되는 헛소리라며 코웃음을 칠것이다.”-p.244

 

프로젝트 담당자는 인재 밀도와 솔직한 문화를 조성한 뒤에 들어온 인재다. 그를 믿어야 한다. 그래도 직원이 실패할 것처럼 보이는 제안서를 들고 왔을 때 4 가지 사항을 자문해보라.

• 그는 놀라운 능력을 갖춘 직원인가?
• 그의 판단력은 보통 정확한 편인가?
• 그가 긍정적인 영향을 주고 있는가?
• 그는 당신의 팀에 있을 자격을 갖추었는가?

'아니다'라는 답이 하나라도 있으면 그를 해고하라.

답이 '그렇다면' 그가 스스로 결정하게 하라.

 

“배팅하다 보면 실패하기도 하고 성공하기도 합니다. 그런 개별적인 성패는 그다지 중요하지 않아요. 성과는 칩을 활용하여 사업을 얼마나 진척시켰는지 그 칩의 전반적인 운용 능력에 따라 평가받습니다. 넷플릭스에서는 베팅을 잘못했다고 쫓아내지 않습니다. 그보다는 큰일을 벌일 수 있는데도 칩을 사용하지 않거나, 잘못된 판단이 장기간 이어질 경우에만 쫓겨납니다.”-p.254

 

결정의 자유가 있다고 해서 독단적으로 판단하지 말고, 성공확률을 높일 수 있게 책임자에게 혁신 사이클을 밟으라고 가이드한다. 

1. 이의 제기를 장려하거나 아이디어를 공유해 충분한 의견을 적극적으로 받아라.
2. 빅 아이디어는 테스트를 거쳐라. 본인의 아이디어가 맞는지 테스트해봐라.
3. 정보에 제일 밝은 책임자로서 일에 책임을 지고 추진하라.
4. 성공하면 축하받고 실패하면 원인을 파악해 회사 전체가 그 과정을 통해 무엇을 배웠는지 이야기하라. 

통제가 아닌 맥락으로 리드하라.

“맥락만 짚어주는 방식은 좀 더 까다롭지만, 실무진에게 상당한 자유를 주는 프로세스다. 상사는 실무자의 업무 활동을 감독하거나 통제하지 않고 팀원들이 훌륭한 결정을 내려 일을 끝낼 수 있도록 모든 정보를 제공한다. 이렇게 되면 실무진 각자의 의사결정 근육이 튼튼해져 이후로도 좀 더 나은 결정을 독자적으로 내릴 수 있다.” -p364

 

맥락적으로 리드하기 위해서 직원들의 현재 수준과, 현 사업의 성격을 파악하고 유연한 시스템을 구축할 수 있어야 한다. 

 

우리 회사 직원들은 어느 수준인가?

 

직원들이 일에 능숙하지 못해 일할 때마다 헤맨다면 매니저가 지속적으로 감시하고 결정을 해 주어야 한다. 이런 경우에는 통제적으로 리드해야 한다.

 

하지만, 실력이 뛰어난 인재들은 맥락을 짚어주고 자율적으로 일할 수 있는 환경을 만들어 줘야 한다. 대신 직원이 잘못된 행동을 하는 경우, 맥락을 제대로 짚고 이야기해주었는지 매니저 스스로 자문해봐야 할 것이다.

 

“회사가 속한 산업의 성격과 그곳에서 이루고자 하는 목표를 고려해” 적절한 자유와 통제가 필요하다. 

 

“부하직원이 멍청한 짓을 했을 때 나무라지 말라. 대신 맥락을 잘못 짚어준 것이 없는지 자문해 보라. 목표와 전략은 확실하게 전달했는가? 그것을 성취하는 데 필요한 의욕과 열망을 제대로 불어넣었는가? 팀이 좋은 결정을 내리는 데 도움이 될 만한 가설과 위험을 정확히 일러주었는가? 부하직원들이 당신과 같은 비전과 목표를 가질 수 있도록 그들과 의견을 철저히 조율했는가?”-p.380

 

두 번째 핵심은 이것이다.

 

목표가 오류 방지인가? 혁신인가?

 

오류를 방지하기 위해서는 통제적 리드.

혁신을 이루기 위해서는 맥락적 리드.

 

회사가 속한 산업에 따라, 부서의 역할에 따라, 회사의 목표에 따라 통제 또는 맥락적으로 리드를 해야 한다. 

 

통제적 리드는 위험이 따르는 병원이나 정밀하고 일정하게 같은 제품을 만들어 내야 하는 직업군에 필수적이다. 치명적인 사고나 실수를 방지하고 줄이기 위해서는 감독 지휘 아래서 시스템이 관리가 되어야 한다. 

 

반면, 맥락적 리드는

무엇을 하라고 지시하는 것보다 회사가 이루고자 하는 목표와 전략을 짚어주고, 잦은 토론을 하여 좋은 결정을 내릴 수 있게 도와주고, 의욕을 돋워주고, 결정을 내리기 전 충분한 가설 설명과 위험요소 설명하는 것만으로 충분하다. 

 

맥락적으로 리드하기 위해서 갖추어야 할 마지막 조건은. ‘느슨하게 결합된' 시스템을 유지하는 것이다. 

 

“단단하게 결합된 시스템에는 다양한 요소가 복잡하게 얽혀있다. 이런 체계의 어느 한 부분에 변화를 주려면, 원점으로 돌아가 기초부터 다시 작업해야 한다. 그렇게 하면 변화를 주어야 할 부분뿐 아니라 시스템 전체가 흔들린다. 반면, 느슨하게 결합된 설계 시스템에는 구성 요소들 사이에 상호의존성이 거의 없다. 이런 체계는 처음으로 돌아가 기초를 바꾸지 않고도 각 부분을 상황에 맞게 바꿀 수 있도록 설계되어 있다. …(생략)... 결합이 느슨하면 다른 부분에 영향을 주지 않고도 특정 부분을 바꿀 수 있으니 말이다.”-p.373

 

느슨하게 결합된 시스템을 유지하기 위해서는 무엇보다 직원과 목표를 지속적으로 동일하게 맞추고, 자율적으로 실행할 수 있게 해줘야 한다. 

 

 

나라마다 다른 온도차이의 솔직함

 나라마다 신뢰도를 형성하는 기반이 과제일 수도 관계일 수도 있다.

또한, 솔직함을 바라보는 관점도 나라마다 다르다.

 

일본 지사 넷플릭스에서 일하는 일본인이 느끼기에 넷플릭스는 너무 직접적 피드백을 주며, 넷플릭스에 일하는 미국인들은 일본인이 너무 간접적이게 피드백을 준다고 느낀다. 하지만, 네덜란드 지사는 넷플릭스 그다지 직접적이고 부정적 피드백을 준다고 생각하지 않는다. 네덜란드인은 넷플릭스가  부정적 피드백을 줄 때, 상대방의 긍정적인 피드백 3가지를 먼저 이야기하고 부정적인 피드백 1가지를 주는 식으로 피드백을 준다고 한다. 이런 식으로 피드백을 주는 방법은 네덜란드인이 느끼기에 불필요한 긍정적 피드백 때문에 요지가 헷갈리게 한다고 한다.

 

즉, 피드백은 직원의 문화나 상황에 따라서 과장되거나 축소되어 들릴 수 있다.

 

직원의 문화에서 부정적 피드백을 어떻게 받아들이는지 파악해야 한다.

그리고 필요하다면 하던 방식에서 각색하여, 전달하고 자 하는 말이 필요 없는 오해가 생기지 않도록 해야 좋은 피드백을 줄 수 있다.

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읽으면서 무엇보다 느낀 것은 넷플릭스는 직원을 가족이 아닌 팀 멤버로 생각하고 있구나. 필요에 의해서 영입이 되고, 성과에 의해서 퇴출되는 스포츠 팀의 일원으로 생각하며 운영하고 있다고 느껴졌다. 또한, 비슷한 관점으로 넷플릭스라는 큰 커뮤니티는 소상공인이 모일 수 있는 장소와 운영비를 제공해 주고 잘해 나가는 사장들을 키워나가는 곳이라는 느낌 또한 들었다. 

규칙 없음이 규칙인 넷플릭스. 유연성, 자유, 혁신을 장려하는 회사.

결정을 스스로 내리게 하며, 거추 상스러운 절차가 없으므로 더 많은 자유를 가지게 됨으로 더 나은 결정을 내릴 수 있고, 책임을 물을 때 또한 쉬워진다. 이로 인해 실패를 한다면 그 과정을 통해 배울 수 있는 것들을 확실히 알 수 있다. 

 

규정과 통제 절차가 있는 이유는 미숙하거나, 성인답게 일하지 못하거나, 무책임한 직원들에게 책임을 물기 위함이다. 애초에 이런 사람을 뽑지 않는다면, 이런 사람들을 솎아낸다면 규정과 절차 따위는 필요 없게 된다. 꾸준히 인재 밀도를 높이는 것에는 질문의 여지가 없다. 이들이 일할 수 있는 환경을 조성하기 위해서는 그에 합당한 연봉과 자율성이 필요하다고 생각에 또한 동의한다.

 

단, 회사가 속한 직업군에 따라서 직원들에게 줄 수 있는 자율과 통제는 확실해한다. 

 

내가 속한 직업군은 서비스 업종이다. 창의적인 일은 거의 셰프의 권한이다. 그를 오너가 맥락적으로 리드를 할 수 있지만, 쉐프 밑에 있는 직원들은 통제적으로 감독을 해야 깨끗한 환경을 유지하고, 셰프가 원하는 맛을 지키며, 정확한 시간에 손님에게 음식이 나갈 수 있다. 홀 매니저, 바 매니저에게는 맥락적 리드 20%, 통제적 리드 80% 정도의 비율로 해야 레스토랑&바를 운영할 수 있다. 

 

뛰엄 뛰엄 이 책을 읽게되면 맥락적인 리드가 획기적인 회사를 만들 수 있다 생각할 수 있다. 넷플릭스는 창의성이 매우 많이 필요로 하는 컨텐츠 제작 회사이다. 그러기 때문에 맥락적 리드, 자유와 책임으로 통제가 가능한 곳이다. 우리가 이끄는 회사나 팀이 가진 성격을 먼처 파악하고 책의 내용을 적용하는게 옳다고 생각한다.

 

이 책의 맥락을 잘 파악해 저자가 의도하는 핵심 정보를 얻어 각자의 삶에, 업에 활용할 수있었으면 좋겠다. 

인사관련 업무를 책임지고 있다면 고민해볼 만한 주제들이 있어 추천한다.