[사장을 위한 MBA 필도서 50] 고객과 혁신.

이 책은 50권의 비즈니스 추천도서들을 6부 범주로 나누었다. 전략, 고객과 혁신, 창업과 신사업, 마케팅, 리더십과 조직, 그리고 사람으로 구성되어 있다. 경영 이론에 대해 쉽게 접근할 수 있는 애피타이저용 책이다. 

 

사장을 위한 MBA 필도서

2부. 고객과 혁신

기업의 혁신은 고객을 바탕으로 이루어진다. 고객을 이해해 혁신을 이룰 수 있는 방법을 6권의 책을 통해 알려주고 있다. 

 

6부 중 고객과 혁신편에 있는 6권의 책을 요약했고, 내가 간략하게 정리한 목록은 다음과 같다. 

 

1. 현재 고객과 유대관계를 더욱 쌓아 고객 생애 가치를 최대치로 높여라.
2. 가시적인 숫자로 파악할 수 있는 고객 만족도 수치를 만들어라.
3. 고객 각각의 집단에 있는 틈새를 좁혀라.
4. 시장의 질서를 흔들어 새로운 고객을 만들어라.
5. 무소비층을 공략하라.
6. 고객이 절실히 필요로 하는 것을 찾아 팔아라. 

최대한 간략하게, 나도 다시 봐야 할 것들로 정리했다. 

 

1. 로열티 경영: 새 고객보다 기존 고객이 훨씬 더 많이 벌어다 준다. 

마케팅을 통해서 신규 고객을 불러오는 것도 중요하지만, 현재 매출을 책임지고 있는 고객을 더욱 소중이 해야 한다고 저자 프레더릭 F. 라이히헤드는 말한다. 현재 고객을 더욱 소중하게 다루기 위해서는 고객 로열티(Customer Royalty)라는 개념이 필요하다. 즉, 고객과 유대를 쌓아가는 것이다.

 

로열티가 높은 고객은 막대한 매출과 수익을 가져다준다. 심지어 열광 팬은 기업을 홍보해주기도 한다. 장기적인 관점에서 고객 생애 가치(Customer Lifetime Value, CLV)를 최대로 높이는 것이 새로운 고객을 확보하려 노력하는 것보다 비용과 노력 면에서 훨씬 효율적이다.

 

“현재 우리 회사의 고객에 집중하는 것이 새로운 고객을 확보하려 노력하는 것보다 비용과 노력 면에서 훨씬 효율적이다. 고객 로열티를 이해하고 고객 생애 가치를 최대로 높이기 위해 애써라.”-p.109

 

 

2. 고객이 열광하는 회사의 비밀: 회사를 사릴은 좋은 매출과 말라죽게 하는 나쁜 매출

매출만 올릴 수 있다면 고객을 불편하게 해서라도 벌어야 하는 것일까? 저자 프레더릭 F. 라이힐헤드는 매출에도 나쁜 매출과 좋은 매출이 있다고 한다. 고객이 만족을 해서 재구매해서 얻어지는 좋은 매출과, 불만을 느끼지만 다른 방법이 없어서 어쩔 수 없이 구매하게 하는 만들어서 얻어지는 나쁜 매출.

 

고객 만족도 조사: 순추천고객 지수(Net Promoter Score, NPS)를 통해서 도출된 점수로 고객 만족도를 평가하고 개선하라고 책을 통해 말하고 있다. 크게 두 가지 질문으로 나눌 수 있는데,

 

1. 질문 : 저의 회사를 친구나 동료에게 추천할 가능성은 0 ~ 10 중 어느 정도입니까?
2. 질문 : 그 숫자를 선택한 이유는 무엇입니까?.
   • 추천고객(10~9점) 50%: 만족도를 유지한다
   • 중립 고객(8~7점) 30%: 개선해서 추천 고객으로 바꾼다
   • 비판 고객(6점 이하) 20%: 즉시 문제 해결(단, 애초에 고객에서 제외할지도 고려)

 

순추천고객 지수 점수 산출은 다음과 같다. 

NPS = 추천 고객 비율 - 비판 고객 비율

 

NPS 핵심 포인트

• 숫자를 가감 없이 파악하라.
• 응답률이 낮다면 수치를 의심하라
• 질문의 수를 최소로 하라
• 지속적으로 꾸준히 하라

 

“고객 로열티를 가시적인 숫자로 파악할 수 있는 NPS 시스템을 적극 도입해서, 추천 고객을 늘리고 비판 고객을 줄여나가라.”-p.118

 

 

3. 캐즘 마케팅: 기술은 뛰어난데 시장 개척이 힘들다는 당신에게 

듣보잡인 새로운 신제품을 어떤 식으로 시장에 공략해야 하는지 알려주는 책이다.

 

다음은 신상품이 보급되는 순서, 기술 수용 주기이다. 

1. 선도 수용자: 느낌만으로 구매하는 고객 (혁신가 2.5%)
2. 얼리 어댑터: 남들과 다른 것을 추구해 구매 (선구자 13.5%)
3. 초기 대중: 여려 사람들이 쓰는 것을 보면 구매 (현실주의자 34%)
4. 후기 대중: 사용 중인 것이 불편해지면 구매 (추종자 34%)
5. 말기 수용자: 새로운 기술에 일절 관심 없는 고객 (고집쟁이 16%)

 

 

 

각각의 대중 사이에 캐즘(틈새)이 있는데 얼리 어댑터와 초기 대중 사이의 캐즘이 제일 크다. 그곳을 넘지 못한다면 그 사업은 망한다. “캐즘을 뛰어 넘으려면 ‘고객이 느끼는 고통의 크기’를 기준으로 시장을 철저히 좁혀야 한다. 가장 절실한 고통을 해결해줌으로써 작은 시장의 모든 초기 대중을 확보해 시장을 제패하고, 그 경험과 실적을 살려 다른 시장으로 확대해나가는 것이 좋은 전략이다.”-p.126

 

캐즘이 존재하는 이유는 선도 수용자&얼리 어댑터와 초기 대중의 사고방식이 크게 다르기 때문이다. 선도 수용자와 얼리 어댑터는 위험을 즐긴다. 하지만 초기 대중은 그렇지 않다. 그들은 현실주의자들이다. 이를 뛰어넘기 위해서 필요한 2가지.

 

1. 고객의 니즈를 완전하게 충족하는 제품이나 서비스. ‘완전 완비 제품’을 준비하라.
2. 다른 초기 대중이 구매에 만족한 사례들을 적극 홍보하라.

 

 

4. 혁신 기업의 딜레마: ‘이노베이터 딜레마' 열풍을 불러온 최고의 경영서

유치한 수준의 촬영 밖에 할 수 없었던, 카메라 기능이 달린 아이폰을 무시한 타 경쟁자들은 8년 뒤 스마트 폰에게 시장에서 밀려났다. 이 책의 저자 크리스텐스는 이렇게 말한다. 

 

“리더 기업은 경쟁 감각을 예민하게 키우고 고객의 목소리에 주의 깊게 귀를 기울이며 새로운 기술에 적극적으로 투자한다. 그리고 그런 이유로 리더의 지위를 잃는다.”-p.128 모험을 하는 것보다 현재의 것에 집중하며 투자함으로써 시장에서 밀려난다. 

 

소형 디지털 카메라는 필름 카메라를 시장에서 몰아낸 혁신자였다. 그러던 것이 스마트폰 카메라라는 새로운 혁신자에게 밀려나게 된 것이다. 이것이 바로 ‘혁신 기업의 딜레마'다. 

 

기존의 기술을 시장에서 영속시키며, 파괴적 기술을 시장에 내놓으려면 어떻게 해야 하는 것 일가?

 

• 지속적 기술(Sustaining technology): 제품의 성능을 높이는 것.
• 파괴적 기술(Disruptive technology): 제품 성능이 부족하더라도 저가/간결함/소영화 등을 실현함으로써, 이전까지는 사용하지 않던 고객에게 어필하는 기술. Disruptive 파괴적 뜻이 아닌 안정된 상태를 교란한다는 뜻이다. 즉 교란적 기술.

 

파괴적 기술 전략

• 작은 조직에 전적으로 일임하라 (기동력)
• 빠르게 실패하고 희생을 최소화하라
• 기존 가치와 체계를 완전히 탈퇴하라
• 전혀 새로운 시장을 개척하라

 

“이노베이션의 씨앗은 안정된 시장의 질서를 흔들어서 새로운 고객을 만들어내는 데 있다.”-p.134

 

 

5. 성장과 혁신: 사지 않던 사람, 무소비야말로 최후의 공략 목표

이전까지는 해당 제품을 구매하지 않던 이들을 고객으로 끌어들여 성장하라. 파괴적 기술을 비즈니스로 만드는 방법. 여기서 “파괴적 기술이란 제품의 성능이 낮더라도 저가. 간결함. 소형화. 편의성 등을 실현하는 기술을 말한다.”-p.135

 

1. 신시장형 파괴(New Market Disruption): 특정 제품을 현재까지 구매하지 않고 있는 새로운 시장의 고객들을 끌어들이는 전략. 
2. 로앤드형 파괴(Low-end Disruption): 그동안 너무 비싸서 사지 못했던 고객들에게 저가로 제공해 사지 않던 사람들을 끌어들이는 전략.

 

신시장형 파괴가 일어나도 알지 못하는 리더 기업이 많다. 그래서 더욱 하이엔드로 가는 경향이 있다. 고객이 하고 싶은데 하지 못하는 것을 찾아내는 것이 성장의 씨앗이라고 저자는 말한다. 

 

무소비 고객층을 찾아내고 파괴적 기술을 사용하는 방법

1. 고객이 해결하고 싶은 용건이 있지만, 기술이나 돈이 없어서 해결책을 손에 넣지 못한다.
2. 고객이 달리 해결책이  없기 때문에 제품 성능이 낮아도 기꺼이 구매한다.
3. 고도의 기술로 누구나 살 수 있는 단순한 상품을 만드는 파괴적 기술도 있다.
4. 파괴적 기술은 새로운 채널을 통해 전혀 새로운 고객에게 팔리고 전혀 다른 장소에서 이용된다.

 

“무언가를 하고 싶은데 그걸 할 방법이 없는 무소비층을 대상으로, 그들이 원하는 새로운 상품과 서비스를 창조하라.”-p.141 무소비층을 대상으로 새로운 제품을 만들었다. 

 

 

6. 일의 언어: 간절히 하고 싶은 것을 대신 해주는 것이 혁신이다!

혁신을 체계적으로 일이 킬 수 있는 방법을 소개한다. “할 일 이론(jobs theory)은 고객이 상품을 구매하는 이유를 ‘할 일(job)’, ‘고용(hire)’, ‘해고(fire)’라는 독특한 표현을 이용해 설명한다.”-p.142

• “당신은 어떤 ‘할 일’을 해결하고 싶어서 특정 상품/서비스를 ‘고용'하는가?”-p.143
• “막연한 고객의 니즈를 떠올리는 것으로 곤란하다. 고객이 해결하고 싶어 하는 절실한 ‘할 일'을 간파해서 반드시 ‘고용'되는 상품을 만들어라.”-p.147
• 니즈와 할 일은 다르다
  • 니즈란 ‘건강하고 싶다', 무언가를 먹고 싶다'는 식으로 막연하다. 반면, 할 일은 고객의 구체적으로 절실한 상황에서 탄생한다. ‘잡초가 무성한 정원을 어떻게든 정리하고 싶다', ‘바쁜 저녁 시간에 빠르게 장을 보고 싶다.’

 

할 일 이론은 고객의 구체적이고 절실한 상황에서 시작된다. 즉 고객이 필요로 하는 무언가를, 절실히 찾는 상품을 만들어 팔라고 한다.